王强：整合并购或成常态，效率是畜牧业发展的永恒主题

回顾2020年，中国猪业在非洲猪瘟、新冠疫情、减抗禁抗三重压力下震荡升级……百年一遇的大变革下，产业想要破局成长，离不开优质企业的躬身入局，也少不了凝百家智慧寻觅良策。
 
自1963年开展对华贸易，到90年代正式落地中国，再到近10年来加速对华投资，作为世界动物营养与保健的领导企业之一，帝斯曼不仅乘上了中国畜牧业前进的快车，也亲眼见证了产业发展的曲折。
 
外企进入中国难免水土不服？帝斯曼旗下维生素、类胡萝卜素、酶制剂和肠道健康等经典产品，均在中国市场崭露头角。更可贵的是，帝斯曼凭借维生素、添加剂等方面优势，订制中国本土化方案，开拓预混料市场一路高歌猛进。
 
帝斯曼始终将中国定义为“高增长经济体”，并不断加大投资力度，而王强作为帝斯曼动物营养与保健中国区首位本土化高管，关于企业的发展他也有其独特见解。
 
对于企业并购扩张，他认为“并购就像结婚，要有共同的价值观”；对于产品方案，他认为“本土的也应是国际的”，立足本土全球发展，才是更好的良性循环；对于禁抗减抗，他认为“禁抗是机遇也是责任”，中国还需发掘创新性产品。
 
2020年对于帝斯曼而言，同样是特殊的一年，“迎难而上，春暖花开”王强用这八字道尽帝斯曼过去一年的故事。本次《农财宝典》新牧网记者专访帝斯曼动物营养与保健大中华区&亚太区副总裁王强先生，旨在探寻帝斯曼成功背后的经验，分享企业发展的智慧。
 

百年企业历久弥新，“产品—方案—服务”步步推进
 
农财宝典：从1902年成立至今，帝斯曼已有120年历史。回顾企业百年长河，帝斯曼经历了怎样的发展历程？
 
王强：我们介绍帝斯曼都会用一个词，叫做历久弥新。“历久”在于帝斯曼成立于1902年，已有接近120年历史，“弥新”在于，帝斯曼当前还在进一步转型升级。从开创期只有材料业务，到2002年收购罗氏的维生素业务，正式踏入营养板块，近20年，营养业务比重已经占到帝斯曼整体业务的2/3，超过了原先传统的材料业务，从这些角度来看，帝斯曼可谓历久弥新，虽为百年企业依散发勃勃生机。帝斯曼在内部结构上也在不断进行改革，“全球化产品，本土化方案”如今也诞生出新的理解，帝斯曼营养业务也会循着从产品到方案再到服务一步步推进。
 
农财宝典：帝斯曼动物营养与保健2020年在中国取得了怎样的成绩？
 
王强：回顾2020年帝斯曼的发展，可以用几个字概括“迎难而上，春暖花开”。首先，对整体宏观市场，帝斯曼做出了准确且及时的判断，形成了总体的年度策略，制定了“猪禽并进、六畜兴旺”的八字方针；面对新冠，帝斯曼全面升级5D生物安全体系；开展“飞增”项目，以客户为中心，进一步优化我们的组织结构；替抗元年，帝斯曼推出了“十全十美”无抗解决方案，并迎来了替抗重磅产品维乐赢的上市，得到市场一致好评；帝斯曼大家庭也在去年迎来新成员百奥明和Romer Labs，进一步扩大了帝斯曼高附加值创新产品范围；帝斯曼作为掌握所有已知维生素合成技术的供应商，成立维妙维效——帝斯曼维生素学院，传递维生素价值，深化应用研究；同时帝斯曼位于中国的第七家预混料工厂也顺利开幕，不断强化在华产能布局。
 
农财宝典：2020年帝斯曼分别完成了对百奥明和Romer Labs的收购，请问这些举措能为帝斯曼带来怎样的帮助和改变？
 
王强：内源性增长和外源性增长是企业发展的两种正常逻辑。回顾帝斯曼发展历史，我们发现帝斯曼的转型升级，很多重大的时间点都是通过并购完成，这是任何一个优秀企业都不会拒绝的成长方式。
 
而对于优秀企业的收购，外界往往过多关注于它的体量和收购金额，却忽视了最为重要的一点。收购就像是结婚，如果没有共同的价值观，很难走到一起。所以并购背后需要考虑的第一点，在于战略价值和文化的趋同；第二点，并购之后企业之间能否产生“1+1>2”的效果，从业务体量上，例如百奥明，它拥有全球领先的霉菌毒素管理体系，这是帝斯曼所缺乏的，它的加入就能极大的丰富帝斯曼的产品内容，同时百奥明还拥有许多肠道健康产品，能与帝斯曼原有的产品融合交流；第三点，并购会马上引入一大批专业性人才，强大的团队运营模式能为帝斯曼现有的运营方法带来很好的补充，相互学习求同存异。
 
 
本土方案也需国际化 ，“维生素—添加剂—预混料”三角互动已形成
 
农财宝典：“国际化商品、本土化方案”虽然有其独特的价值和优势，但是如何转化往往每个企业都有不同理解，帝斯曼的本土化方案如何制定？
 
王强：其中的道理并不复杂，我们认为本土化方案应该包含三个部分。第一部分就是业务模式，在没有经验案例对照时，就需要企业基于本土经验自行摸索；第二部分，我们的人才结构，在挑选专业人才时，也需要具备很好的本土经验，与此同时还需接受总部或者其他区域的全球化经验分享，吸收理解国际经验；第三部分，从另一个角度分析，本土的也是全球的，我们本土形成的方案，如果仅仅只是在当地使用，那它的价值就还没释放到最大化，有没有可能在本土方案成熟后回归至全球，与其结合形成闭环，那该方案就会具备更深的意义，立足本土全球发展，这才是更好的良性循环。
 
农财宝典：近期帝斯曼宣布在湖南衡阳启动中国第七家预混料生产基地，保持招兵买马的强劲势头，帝斯曼扩建的底气来自哪里？扩张是为了提升规模经济还是有更深远的意义？
 
王强：预混料的发展是一个非常自然的结果，帝斯曼对原有业务的理解是全球化产品本土化方案，现在进一步延伸到精准营养的服务方向。
 
全球化产品通常指的是两类，一类是帝斯曼核心产品维生素，另外一类就是功能性添加剂，功能性添加剂在客户眼中有巨大的选择空间，而一款优秀的产品需要经过漫长的研发时间、高昂的研发成本，以及较为困难的应用效果体现。
 
当前市场上兼具营养性添加剂和功能性添加剂的企业仍是少数，帝斯曼将预混料定义为本土化方案，因为预混料当下紧接本土市场，当产品走向市场时，保证了不管是维生素还是功能性添加剂都在预混料中做了足够的、科学的添加。目前维生素、添加剂、预混料，三角之间的互动已经形成，每个点都能得到其他两个点的支撑。
 
禁抗是机遇也是责任，适度整合有益行业发展
 
农财宝典：作为全球维生素预混料领军企业之一，帝斯曼如何看待饲料无抗挑战？围绕无抗方案帝斯曼开展了哪些工作？
 
王强：首先，禁抗对中国而言是一个机遇，也是一项责任。基于帝斯曼可持续发展的理念，帝斯曼从积极的角度来看待这一政策；第二点，禁抗之路还有很长一段路要走，我们认为会有几个不同的阶段，第一阶段就是2020年7月1日至2020年底，作为禁抗之路的入门阶段，解决了饲料生产过程中抗生素的添加；第二阶段，理论上市场上不再存在含抗生素的产品，市场上开始出现替抗产品优胜劣汰的比较，也是中国当前处于的阶段；想要实现第三阶段全面无抗，还有漫长的道路要走。未来中国需要形成本土的、具备创新性的产品，这是接下来几年行业需要解决的问题。
 
帝斯曼作为全球性企业，我们借鉴欧盟的生产经验，早在中国颁布“禁抗令”之前，就已着手准备，目前已经探索出针对不同畜种、不同场景、不同阶段的执行方案，并推出“十全十美”无抗解决方案及相关产品服务市场。
 
农财宝典：多重因素的干扰下，养猪业的形式也变得扑朔迷离，企业如何找到核心竞争力在行业长久发展？
 
王强：首先对于畜牧业而言，效率是永恒的主题，也是行业发展的前提。但虽为永恒的主题，也会存在阶段性的波动，就像这次非瘟的到来，就打乱了养猪业原本的进程。
 
第二层面，就是带有阶段性特点的话题，其中包括环保、安全等，不同的话题也有其特殊的意义，随着畜牧业产业链不断延伸，对于安全的关注也会更加倾向于终端。
 
第三层面，阶段性因素在重大事件的推进下会上升到新的层面，出现的典型现象就是整合。从小企业变为大企业，这是最简单的规模集中，当前无论是饲料还是养殖集中度都在不断提升，适度规模的整合是我们将来要走的一条路。饲料始终是服务于养殖的，当前很多饲料企业都在慢慢迈入养殖端，通过整合形成的产业链非常有意义。
 
第四层面，全球化，中国大多数企业可能关注较少，但实际上“走出去”也是国内很多优质企业的选择。现阶段中国已有不少企业具备一定的优势可以溢出，大型企业还需具备国际化的视野。
 
第五层面，数智化，这是中国进一步弯道超车的机会，因为集约化带来的便利，数智化能为养猪业带来理念和效率上的提升，但目前多数企业仍处于摸索的阶段。数智化很可能成为未来养猪业变革的推手，极大的改写当今养猪业的版图。
 
农财宝典：饲料行业的发展前景如何？
 
王强：首先我认为单纯做饲料的企业未来会越来越少，多数饲料企业的重心可能会向养殖端、食品端后移，过去以饲料为重心的产业链，已经发生了很大的颠覆。
 
产业链拉长对帝斯曼而言其实是好事，因为过去饲料企业生产时，对于成本的把控非常严格，而当成本追求到极致时，往往很难接受新事物。帝斯曼专注于研发有价值的东西，所以很难在市场上进行价格竞争。当单纯追求低成本的企业越来越少，企业更倾向于投入养殖端，计算全程投入成本时，我们的产品就有更多的服务空间。
 
同时，未来小型饲料企业被大企业所整合并购，将会成为业内的常态，因为帝斯曼并不具备庞大的人力资源，销售工作通常是由经销商负责，往往会导致很多信息的损失。当客户群体具备一定规模时，在营销层面对帝斯曼也具备重要意义。适度规模的整合在市场规律的影响下、在国家的宏观调控下会达到怎样的平衡，我们也十分好奇。
 
农财宝典：从2020年初，帝斯曼提出“猪禽并进、六畜兴旺”战略，到如今提出的“飞猪挺禽、六畜兴旺”战略，帝斯曼未来的工作重点是否也会与过去有所不同？未来有何计划？
 
王强：尽管眼前经历了阶段性的挑战，但2021年生猪市场肯定会比2020更好。可随着生猪市场的红火，家禽市场势必要受到一定的冲击。所以基于这样的判断，我们制定了今年的八字方针“飞猪挺禽，六畜兴旺”，追求全面业务发展。
 
今年工作重点包括做好百奥明收购后的整合，保持现有业务的正常增长。目前我们已经制定了2025年的发展愿景，计划每年保持15%以上的营业额增长，在这样的增长速度下，如何保持良好的运营能力？如何将全中国的七个工厂达到最优配置？也是帝斯曼需要摸索的话题。数智化的进一步推进，“十全十美”体系的搭建，生物安全体系的提炼等工作都需要继续努力，以健康为基本目标的营养体系，怎么融合到整个技术方案中，也是未来工作的重点。