“中国的医药行业是炙手可热、发展迅速的前沿领域，尽管过去三年来勃林格殷格翰在中国的人才流失率一直低于行业平均，却高于同集团其他国家市场。中国的人才期待快速的职业上升通道和有竞争力的薪酬，能满足这两点的企业不少，但要想真正留住和吸引人才，还需要能和他们产生共鸣的价值观，以及让他们愿意每天沉浸其中的文化。”勃林格殷格翰大中华区总裁兼首席执行官高齐飞（Felix Gutsche）这样告诉《哈佛商业评论》中文版。
勃林格殷格翰大中华区总裁兼首席执行官
高齐飞（Felix Gutsche）
作为目前业内罕见，涉足人用药、动物保健和生物制药合同生产三大多元业务的药企，勃林格殷格翰成立于1885年，业务遍布130个国家和地区，一个多世纪以来始终坚持企业独立性，真正做到了家族企业的基业长青。在高齐飞看来，勃林格殷格翰之所以成为长期主义的践行者，与其独特的价值观与文化密不可分。
勃林格殷格翰连续八年获得杰出雇主殊荣，很大程度得益于其在华多元业务的飞速成长，以及身体力行关爱员工的文化。在很多药企走精专路线，将支线业务出售时，勃林格殷格翰却能成功兼顾人用药研究和动物健康，多样化的产品组合覆盖畜禽和伴侣动物疫苗和药品领域，在全球动物保健企业中排名第二。
这一战略考量来自勃林格殷格翰对待人与动物、同一健康的态度。“无论是畜禽等人类的食物来源，还是为我们提供情感支持和陪伴的宠物，动物与人类的生活息息相关。当动物健康时，人类也会更健康，我们共属同一生态。实际上世界上70%的传染病都源于动物，新冠疫情爆发就是最近的一个例子。因此，我们关注动物福利，通过开发药品和疫苗让动物免受病痛困扰。勃林格殷格翰也是目前中国市场上猪用疫苗、宠物驱虫产品的市场领导者。”高齐飞说。
尊重生命的共情能力也是勃林格殷格翰关爱员工的一大来源。据高齐飞介绍，19世纪公司起步于德国莱茵河畔的小镇殷格翰，公司的创始人叫勃林格，这也正是“勃林格殷格翰”名字的由来。
创始人为了保证员工真正享受度假时光，会让员工从休假的地方寄一张明信片给他。“因为当时镇上有很多葡萄园，创始人相信，劳逸结合才能保证工作质量和效率，不希望员工利用休假时间在葡萄园继续工作。”一个多世纪后巧合的是，尽管员工不再需要邮寄度假明信片，但为在疫情期间帮员工放松紧张的神经，总部决定全球所有员工多享受一周的带薪年假。
给予员工完整的福利和关爱体验并不仅关乎休假制度。“我已经在勃林格殷格翰工作了26年，不仅因为在这里我的职业生根开花，还因为我认同公司尊重、信赖、共情和热爱的四大价值观要素，它们贯穿在平时点滴中，令人产生像家一般的感觉。比如，勃林格殷格翰在位于高楼层的办公区为员工开设了咖啡吧，让员工在工作之余能和同事有一个休闲放松的场合进行交谈，享受一杯咖啡。”
身为百年家族药企，勃林格殷格翰对每一位员工都尤为关注。从2013年起就在中国推行了“弹性福利计划”——在基础福利上向每位员工提供福利积分，让员工可以根据自身家庭情况和生活习惯，为自己和家人选择长期保障计划和工作生活平衡福利产品。自采取这一国内领先的福利制度以来，员工参与率高达98%，敬业度也大幅提升。
BI还在2015年作为创始成员加入了在国际NGO组织“防癌抗癌总裁圆桌会”（CEO Cancer Roundtable ），并作为首批获得认证的企业获得了”CEO抗癌黄金标准”的国际认证，致力于在员工间推动戒烟、减肥等健康倡议，多年来获得奖项及认可无数。
“快乐、满足、受尊重的员工比只为了薪酬工作的员工更努力。”高齐飞说。
在过去的一个多世纪里，随着时过境迁，勃林格殷格翰的经营理念不断演进，但其推崇的价值观与家族企业的特质始终一脉相承：多元化业务需要企业不断突破自我和创新。因此，勃林格殷格翰致力于推动员工问责、聪明地冒险、给他们从错误中成长学习的“Intrapreneurship”内部企业家精神。
“5年前我们提出了AAI的理念：Agility、Accountability 和Intrapreneurship——虽然很多企业都在谈，但我们把这三个词落到了实处。当然，敏捷要和领导中国4500余名员工的管理架构相结合，我的职责是：不让等级制度凌驾于公司要达成的目标之上。”
为大力推动跨团队、跨职能合作，勃林格殷格翰中国设立了BP制度，在组织上尽量打通孤岛，以满足业务多元化要求。“我们总在扪心自问，某业务或职能部门里是否有合适的资源和能力可以应用于其他特定领域，来达成企业目标。”高齐飞说。
因为所处的中国市场变化如此之快，高管几乎每天要对计划做出调整，高齐飞相信“情境领导力Situational Leadership”的力量。“你需要时而指引方向，时而提供支持，甚至有时要扮演对手的角色。对我而言，领导力意味着通过采取多样化行动，来真正赋能组织和创造平台，激发出公司中每个人和团队的力量。”
最近勃林格殷格翰重新设计了上海办公室：只保留会议室，让包括首席执行官在内的所有高管都在开放的平台上办公。从其他市场和企业的经验看来，这种举措能有效鼓励沟通，并激发跨部门的思维碰撞。
“这种举措确实让勃林格殷格翰的高管和员工的日常互动增加了，也减少了公司中‘高管办公室角落corneroffice of executive’的迷思（管理术语，指某人在公司中与众不同的身份地位），让所有高管都能够融为组织中普通一员。”高齐飞说。
多元化业务还离不开多元的人才，据高齐飞介绍，除了在员工性别、年龄和企业内外部选拔人才等硬件上推动多样化，勃林格殷格翰还特别关注到跨国公司中存在的“竹子天花板”现象——亚裔领导者比例不足。因此勃林格殷格翰中国在近些年致力于通过导师项目、与国际高管日常午餐交流和海外长期出差等项目，给予中国员工更多在海外交流学习，获得国际领导力经验的机会。
“可能有的竞争对手会说：‘我们会设法获取市场上最精英的人才，比你们更优秀的人才’。但实际上，每家公司的员工绩效都参差不齐。勃林格殷格翰的人才哲学是：‘怎么能让组织作为一个整体产生最优秀的结果；如何才能创造出人尽其才、让所有人闪光的工作环境。’这样的思路可能是这家百年企业成功的独特之处。”高齐飞说。
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